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僕の月刻は違うが同じ顔

日本とは昼夜が完全に逆転しています。
(ちなみに日記は2日遅れで書いています)

ということは、
僕が太陽を見ているときに、
日本の人には月が見えるんですね。

しかし、月の自転周期と公転周期はほぼ同じなので、
見ている面はほぼ同じみたいです。

ただ、こちらはなんだか空が澄んでいて、
月がいくぶん明るい気がします。
星もたくさん見えるし、海の水も透明です。

こんなに毎日車が排気ガスを出しているのに、
個の違いは何なのでしょうね。

僕の気分的な問題なのでしょうか。


今日も特に大した活動はしていないので、
(ずっと論文読んでいるだけ)
昨日の補足と、ちょっと下品かもしれない気づきを最後に書こうと思います。

昨日、古典的なリーダーシップを紹介しましたが、
http://mixi.jp/view_diary.pl?id=1298601280&owner_id=1630541
それぞれの意義と問題点について補足をしたいと思います。

昨日紹介したのは、
Traits, Behavior, Contingency, Relationshipの4つの理論でした。

今でも4つ全て有力な理論として取り扱われています。
それには相応の理由があるし、
どれかに統合されないのも理由があります。

ということで、それぞれの意義と問題点を軽く考えてみます。
(僕の意見以外にもあると思う&身近な問題だと思うので、
気が向いたら考えてみてくださいね。)

まずは
・Traits(特性論)
これは意義は想像してみれば分かりやすいと思います。

まず、男性と女性の上司を想像してください。
両者が同じリーダーシップの形だったら違和感を感じませんか?
つまりそういうことです。

特性による影響からは逃れられないから考えるしかないのです。
相手が黒人か白人か黄色人種か。
IQが高いか低いか。
身長が高いか低いか。

これらはリーダーの効果を左右する要素だと思います。
だって、実際、印象変わるでしょ?


それでは、問題点は何なのでしょうか。
僕は
「特性だけを考えてしまったら人間はどうしようもない」
ということが問題だと思います。

「特性で全部決まる」と言われたら、
その特性を持たない人はどうしようもないじゃないですか。
夢が無いでしょ?

もっと現実的に落とし込んで考えれば、
例えば、サークルでも企業でもいい。
特性だけが問題だとしても、
そんな簡単に才能を持ったを見つけることも採用することもできない。
そして、才能ある人だけに仕事を振る、という状況も現実的ではない。
組織として発展可能性が感じられない理論にしかならない。

あと、これも想像したら分かると思うのですが、
色んな形の成功しているリーダーがいますよね。
(もちろん彼らによく共通している部分もあるけど。
それを見つけることが特性論の意義でもある)

だから、特性だけが有効な理論だとは限らない、とも考えられる。



・Behavior(行動論)
特性論の「どうしようもない」という状況を打破したのが行動論。
「リーダーシップらしい行動」というものがはっきりしたら、
誰でもリーダーに近づけるじゃないですか。
夢があるでしょ。


ただし、行動と言うものはとても特殊なものだし、
人間が行う行動と言うのは、
見方によって、何千、何万の行動とみなすこともできる。

そう考えると行動を研究者が好きな行動を
好き放題に分類できるようになってしまい、
「有効(と思われるよう)な行動」というものが無数に発見できるようになる。
さらにそれぞれを比べることも難しい、という状況になってしまう。

古典的理論では数ある行動を一つ一つつぶさに観察し、まとめ上げ、
大きな2つの特徴に大別した。ある意味これは賢い選択だった。

それが、課題志向型と人間志向型だった。


しかし、ここで考えてみる。

「大雑把すぎない?」

そんな簡単なことじゃないでしょ。

学問としてもっと正確な未来予測の指針となるためには、
2軸、4象限の見方というのはあまりにも単純すぎる。

実際効果的な部分もあるけれど、そうでない部分も出てきている。

まるで、1つの家を破壊するために、
広範囲に大規模爆撃をして「破壊できた」と言っているようなものです。

「僕は百発百中でGキブリを殺せる」と言ってる人が、
家を燃やして「ほら、殺せた」と言っても、納得いかないでしょ?

ただし、効果的な理論ではあるので、
研究方法をデザインする最初の段階に活用されることは良くある。



・Contingency(状況適合理論)
「そんな簡単なものじゃないっしょ」というのを受けて、
それを解消しようとしたのがContingency理論です。

状況を分析し、リーダーのタイプと適合した形を見つける。

昨日は「適材適所」の理論だと言いました。
これ、なんだか現実感がありますよね。
だから、きっと実務界でも重宝されているのでしょう。


でも、「適材適所」ってマジックワードなんですよ。
さっきの行動理論よりもタチが悪いかもしれない。

実はこっちも状況の分析指標が出過ぎてしまって
混乱状態になってしまったんです。

状況の分析手法もリーダーのタイプも
分類しようとしたらいくらでもできてしまう。

しかも、細かく分けすぎてしまうと、
例えば、
「A社の総合職、営業で静岡営業所担当、部署の規模は30人」
「だから、そこのリーダーはY君が適任かな」

これって理論でもなんでもないですよね。

こういうことに陥ってしまう。
あまりに沢山の分類がでてしまい、
どれが一番信頼できるのかが分からない。

なので、それらの理論を全て取り入れてしまうと
状況がとても限定的になり、理論の広がりが無くなってしまう。


それじゃまずいということで、
包括的にContingency理論の論文をレビューして、
有効な指標を数個に特定した勇者がでたので騒動はおさまったのです。


今では、それらの有効な指標が
調査のデータ収集方法として活用されています。

ただ、やはりダントツで信頼性の高い手法、
というのはまだ構築されていないのが現状です。



・Relationship(人間関係論)
この理論は「フォロワーに注目した」というところに意義があります。

ここでひとつの問いをします。




あなたの周りで一番リーダーシップを発揮している人を想像してください。







「なぜ、その人はリーダーなのですか?」








それは、「周りの人がリーダーとみなしているから」ではないですか?

という考え方がこの理論によってできるようになりました。


人間関係論の初期には「仲が良いか悪いか」に注目しています。
本来、上司と部下は公式的な関係(上下関係)を想像するが、
チームのパフォーマンスを考えるときに非公式な関係(仲の良さ・好き嫌い)
が大きく影響していることを発見したんですよね。

連帯感ってやつです。


少しリーダーシップから道をそれますが、
この理論ができる鍵となったかは分かりませんが、
非公式な関係の効果に注目するきっかけとなった、
ホーソン実験(研究)というものがあります。

ホーソン工場というところで、
選ばれた従業員に様々な作業をさせ、観察するものです。
本来、この実験は、状況と成果の関係を調べる実験(群)でした。

そのうちの一つに、照明実験と言うものがあります。

簡単にいうと暗さは成果に影響するか、というものでした。

やり方は簡単。
照明の明るさを変えて、成果をたしかめるだけです。

詳しい実験結果は覚えてないですが、
なんとなくですが、うろ覚えで再現してみましょう。

まず
①普通の明るさで休憩なしで作業、成果計測…これを基準にする



つぎに
②少し暗くして休憩なしで作業、成果計測…①より成果向上



さらに
③そのままの明るさで、合間に大きな休憩を入れる…②より成果向上



で、
④そのままの明るさで、合間に5分だけ休憩を入れる…③より成果向上



そして
⑤普通の明るさに戻し、合間に5分だけ休憩を入れる…④より成果向上
あれ?


ついには
⑥そのままの明るさで、合間に大きな休憩を入れる…⑤より成果向上
ん?


最後に
⑦そのままの明るさで、休憩なしで作業…⑥より成果向上



最初と同じなのに!!!


って、なっちゃいました。

この実験が、以降、
・経験効果
・informal(非公式)な関係
・連帯感
・使命感(「被験者に選ばれたからがんばらなくちゃ」ってことね)
による成果向上という可能性を考えられられるきっかけになったと考えられます。


本題にもどって、
まぁ、なんにせよ、フォロワーも考慮にいれないと、
リーダーの効果は分からない、ということです。

だから、今では研究をする際に、
実験協力者のステータスはリーダーもフォロワーも
必ず分析し、記録するようにしています。(論文にもほぼ確実に書いています)


こういう考え方から
「サーバントリーダーシップ」

「カリスマ」
あるいは、僕が研究したいと思っている
「リーダーシップ・ロマンス」
などの理論が生まれました。


ただ、この理論の欠点と言えるところは、
「それってリーダーシップと関係あるの?」
ってことかもしれません。

「そもそも人間関係全てで言えることじゃないの?」
と言われる可能性があるのです。

また、困難として、「心理」というものに本格的に目を向け始めたことです。
心理を分析することはとても難しい。

心理学の歴史の長さにもかかわらず、
信頼度の高い確実な理論というものが他の学問に比べて
ものすごく少ない、ことからも想像できると思います。


リーダーシップ研究の歴史はかなり浅いにもかかわらず、
このような重荷を背負うことになってしまいました。

おそらく、心理学を取り入れた瞬間から
「応用心理学」という答えの見つからない難解な学問に
ジャンプアップしたのではないでしょうか。




どれも書き始めると終わりが見えなくなっちゃうので、この辺にします。

それぞれが一長一短があるので、
それぞれの要素を組み合わせて、
信頼度の高い論文を書く、というのが現在の主流なようです。
(他の理論もあります。それらも組み合わせます)


2日続けて「リーダーシップの入り口」を書いてみました。

リーダーシップという単語はよく聞くので、
身近なものだと思えるかもしれないけど、結構複雑な学問のようです。


日本ではほとんど研究者がいないんだけど、
実はアメリカでは数千人規模の研究者がいるんですよ。
そして、研究に企業や軍、研究所などから多額の研究費が出るような分野なんです。

このところ、日本の研究者の元気の無さを見て
少し冷めていた所があるのですが、
アメリカでの生活によってまた熱を感じてきました。

日本は過疎っている分、自由なので、
この2年で爪痕を残せるぐらいの面白い論文を書きたいと思う。
ダメージ1でもいいから何か残したいね。




ちなみに、冒頭に書いた気づきですが、

こっちの人の女性の8割は歩くと胸が揺れます。
そして胸が揺れる女性の8割は腹も揺れます。
(きもと主観調べ)

胸は僕がそれほど気にする要素ではないのですが、
なんだか景色が違うな、とは感じますね。


あと、人間の体積は平均で2倍ぐらいな気がします。




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