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世の中には無能な人がはびこっているらしい

風邪をこじらせて声が出なくなり、
ドーピングしながらゼミ発表を済ませたきもとしです。

咳が止まらず、本を読んでも途中で集中力が途切れるし、
英語なんてもってのほか、という状態でしたが、
今もっている情報を元に落ち着いて思惟に耽るには
よい状態だということに気づきました。

おかげで、自分の研究についても少し整理できたので、万々歳です。

いつの間にか楽天的になったのかもしれない。
というか、現状を利用するのがうまくなったのだと思う。


で、咳も少しずつ落ち着いてきて、
本も読めるようになってきたので、読んだのがこの本。

なかなか面白い本なのだけれど、
何か腑に落ちないところがあるので、
だらだらと思い出しながら、
感じたことを書いてみる。

ピーターの法則ピーターの法則
(2003/12/12)
ローレンス・J・ピーターレイモンド・ハル

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ここには、
「世の中には無能な人がたくさんいる」ということが書いてある。

主題をまとめてみると、

「今就いている職位で有能であれば昇進する。

ということは職位にとどまっている限り、
それはその職位では無能であるということ。

よって、人は「自分が無能であるとみなされる職位」
まで昇進し続ける。

だからほとんどの人は最終的に無能な職位に就く。」

といったことが書いてある。


そこから発展的に、

・評価者(上司)も無能であることがほとんど
→だから適正のないものを昇進させる

・無能なものが職位にとどまり続けても、昇進の道は閉ざされる
→よって無能者を昇進させ続けるor水平移動させていく
(ポストを作る)システムは効果的(複数の副社長を作るとか)

・誰もが昇進できる平等な社会では、
無能な職位の者をたくさん生むことになる
→よって、階級制(越えられない壁)を作るのもよい案

・そもそも、部下と上司では必要な能力が違う
→部下として上手くやる人が上司に抜擢されるのはおかしい

・だいたい、宇宙開発とかそういう昇進的な思考をする前に、
現実世界の交通を効率的or環境適応的にする方が先だろ


等というような展開を見せる。


そして、最後には、
「自分をどこか無能に見せることで、
昇進を抑える工夫をしよう。」というメッセージを送る。




たしかに、そういう考え方もあると思うが、
僕は全面的に賛成はできなかった。(特に展開部分)

それは自分が組織側から見る人間だからかもしれない。


まず、やってみなければ(昇進してみなければ)
できるか分からないことだってたくさんある。

今、どんな優秀なリーダーであろうと、
リーダー初体験は通るはずで、
しないうちから本人が無能と決め付けて
振舞うことには反対だと思う。

ただし、無能である可能性もあるため、
昇進・降格・異動に対して
柔軟な組織体制をあれば会社側は保険が利く。
(たとえばサイバーエージェントのCA8のように。
しかしあれは社長が変わる気がしないのだけれど)


そして、この本では職務適性に関して
紋切り型の思考をしているように思う。

スラダンの安西先生も、
巨人の星の星一徹も、
全く性格は違うけれど
優秀な選手を育てる名トレーナーである。

上司であろうと、部下であろうと、
その人、状況に適した活躍の仕方があるはずである。

活躍できない人を結果論で
「この人は管理職としては○○力が足りなかったから無能」
と言うのは短絡的だし、
そもそもこの法則以外のことでも言えることだと思う。

ポストによって必要な能力は違うけれども、
人によって適切な働き方が違う、というのも言えるはず。

そういう考え方or働きかけが、
一概に「無能」という前にすることではないだろうか。

そう、この本のように
さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かすさあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす
(2001/12/01)
マーカス バッキンガムドナルド・O. クリフトン

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しかし、やはり個人側から見れば、
昇進して上手くいかなくても降格できる可能性は少ないし、
現状では所謂「プレイングマネジャー」の増加によって
マネジャーの能力=プレーヤーの能力+α
と考えられやすそうだなとも思ので、
自分を無能と見せることは有効な手段の一つなのかもしれない。


そして、現状、社会全体としてはこの本で言うような
昇進制度になっているのも確かであるとも思う。


こういうことを見ていると、
そうならない人事制度を作ってみたいな、
とか思ったりする。

営業で類稀な成果を挙げる人は
営業としてマネジャー職と同じように報酬を与えられるとか、
昇進する際には試用期間を設け、
降格しても昇格前の好評価を考課に影響させる、とか。


ただ、そういうことを考えるなら、
自分自身が有能な人事制度設計者にならないといけないし、
そうなるにはそれ以外の職種で有能とみなされ続けて、
そのポストまで昇進しなければいけないのか。

でも多分僕はめんどくさがりなので、
飛び級して人事部長とかに直接言ったりするんだろうけど。



どうしても、
「昇進・降格」「有能・無能」という一軸・二元論の見方で見ると、
ピーターの法則が成立してしまいそうなんだけど、
能力や職位に関して多軸、
多元的あるいは優劣を排除して捉えられれば、
法則から抜け出せる気はするんだけどなぁ。


「そのために評価者が有能でないといけない」
というのは確かだけど、こういう議論って、
「誰が有能って判断するの?」って話になって、
堂々巡りになるずるい議論である気がする。


ってかもっと根本の部分でもやもやしている気がする。。。


そうか。

組織に関して有能・無能の議論をしていると、
観察者の主観に基づいた議論になるからなんだか納得いかないのかも。

著作内でそれらしい理由をつけて
有能か無能かを判断しているけど、
その観察眼自体が有能か無能かが判断できないことが、
そもそも僕が腑に落ちないポイントなのかもしれないな。


だらだら書いたけれど、
もう大分時間も使ったので、
この辺にしよう。


面白い切り口でヒエラルキー(社会)の問題点について
論じてある本だったので、興味があれば読んでみてくださいな。


あー、ほんとだらだら書いたなー
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